A partir de su experiencia escalando una startup de 5 a más de 1.000 empleados, Nicolás Klein cuestiona uno de los mitos centrales del ecosistema tecnológico: que crecer es el objetivo, más allá de escalar. En esta columna analiza por qué el verdadero desafío es rediseñar la organización, sostener la confiabilidad y preparar las estructuras para una nueva etapa marcada por la inteligencia artificial.
Escalé una startup tecnológica en Europa de 5 a más de 1.000 personas en uno de los procesos de crecimiento más acelerados del ecosistema. Integré adquisiciones internacionales, rediseñé equipos en plena expansión global y viví lo que muchos fundadores sueñan: hipercrecimiento.
Y aprendí algo incómodo.
Escalar no es crecer.
Durante la pandemia, Hopin pasó en meses de ser una startup prometedora a convertirse en la empresa de más rápido crecimiento de Europa. El mundo se cerró y millones de personas empezaron a depender de plataformas digitales para reunirse. Desde afuera era una curva perfecta. Desde adentro era rediseñar la organización completa mientras el avión ya estaba en el aire.
El mito del ecosistema startup es que el crecimiento es el objetivo final. No lo es. El crecimiento es una consecuencia. Escalar es otra cosa: es rediseñar la organización antes de que su propio éxito la vuelva ineficiente.
En las primeras etapas, el liderazgo es operativo. Estás cerca del producto, del código, de cada decisión. Pero cuando los equipos pasan de 5 a 50 y luego a 200 personas, ese modelo deja de funcionar. El cuello de botella deja de ser la tecnología y pasa a ser la estructura.
Lo vimos cuando un único equipo tuvo que dividirse en varias unidades autónomas. Desde afuera parecía una evolución natural. Desde adentro empezaron a aparecer fricciones invisibles: roadmaps que competían, prioridades que chocaban y dependencias técnicas que nadie había diseñado para escalar.
La solución no fue sumar más reuniones ni agregar capas de aprobación. Fue cambiar la arquitectura organizacional. Creamos un equipo dedicado exclusivamente a la infraestructura de video, separándolo de los equipos que construían funcionalidades visibles. Ese cambio redujo fricción y devolvió autonomía.
No era un problema de talento. Era un problema de diseño.
Uno de los errores más frecuentes que observo en startups en expansión es confundir contratar más con escalar mejor. Se piensa que el desafío es sumar personas cuando, en realidad, el desafío es rediseñar cómo se toman decisiones cuando ya no podés estar en todas.
La velocidad también tiene un límite.
Muchas startups nacen con una cultura centrada en lanzar rápido e iterar rápido. Eso funciona hasta que el producto se vuelve crítico. Cuando organizás eventos globales donde una conferencia dura cinco minutos y no puede fallar —como ocurrió en nuestra plataforma con figuras públicas de alto perfil y eventos políticos de escala nacional en Estados Unidos— el margen de error desaparece.
Cinco minutos de falla no son un bug. Son un evento que deja de existir.
Ahí entendés que escalar no es solo crecer en usuarios, sino construir sistemas resilientes. La confiabilidad deja de ser responsabilidad de un equipo específico y pasa a ser parte de la cultura.
Y la complejidad no es solo técnica. Es cultural. Equipos en Los Ángeles, Londres, Nueva Zelanda y Turquía trabajando sobre el mismo producto no solo operan en distintos husos horarios: operan en distintos contextos. Resolver conflictos, mantener alineación y sostener velocidad en ese escenario es un desafío organizacional profundo.
Ahora estamos entrando en una nueva etapa.
“El desafío es rediseñar cómo se toman decisiones cuando ya no podés estar en todas”.
Nicolás Klein.
La Inteligencia Artificial ya no es solo una herramienta de apoyo. Empieza a ejecutar tareas que antes realizaban equipos completos. Eso vuelve a redefinir qué significa escalar. No se tratará únicamente de cuántas personas contratás, sino de cómo diseñás organizaciones híbridas donde humanos y sistemas autónomos convivan sin multiplicar la fricción.
Muchas empresas todavía operan con estructuras pensadas para un mundo pre-IA. El riesgo no es que la inteligencia artificial reemplace equipos de un día para el otro. El riesgo es que las compañías que no rediseñen sus estructuras a tiempo queden atrapadas en su propio modelo operativo.
El crecimiento es visible. Se mide en métricas, rondas y titulares.
La escalabilidad es invisible. Se mide en arquitectura organizacional, cultura y capacidad de adaptación.
La mayoría celebra la curva ascendente.
Pocos se preguntan si la organización está diseñada para sostenerla.
La pregunta no es cuán rápido podés crecer.
La pregunta es si tu empresa está preparada para sobrevivir a su propio éxito.
Sobre el autor
Nicolás Klein es ejecutivo de ingeniería y cofundador de una startup de inteligencia artificial con base en Estados Unidos. Fue parte del equipo que escaló Hopin durante su etapa de hipercrecimiento internacional.
Fue Director de Ingeniería en Hopin durante su etapa de hipercrecimiento, donde escaló el equipo desde 5 hasta más de 1.000 personas y lideró procesos de integración post-adquisición en entornos multiculturales.
También fue Head of Engineering en 11x.ai, donde trabajó en el relanzamiento de uno de los primeros “digital workers” autónomos aplicados a ventas, alcanzando US$1M ARR en menos de cinco meses.
Previamente cofundó Adia Robotics, compañía enfocada en robótica y visión computacional. Es graduado con distinción de la London School of Economics (LSE) y participó en el desarrollo de tecnologías patentadas vinculadas a escalabilidad de plataformas digitales.
Actualmente reside en Londres.
